CONTEXTO
En México, 94% de las unidades económicas son microempresas y emplean a alrededor del 42% del personal ocupado en nuestro país (INEGI, 2011). Pese a su relevancia para la actividad económica y social, este segmento de empresas genera sólo el 8% del PIB nacional (INEGI, 2011), lo cual nos habla de su baja productividad. Esta situación repercute, por un lado, en los mismos microempresarios, pero igualmente, produce un impacto en las condiciones laborales y la calidad de vida de todo un sistema interconectado de personas, familias y comunidades cuyas vidas se encuentran conectadas con el sector productivo micro, tanto el formal como el informal.
Desde hace poco más de una década en México el reto de impulsar la competitividad de las microempresas ha sido incluido en las agendas públicas, tanto a nivel Federal, como a nivel local. Las políticas implementadas siguiendo este objetivo, se encuentran enfocadas principalmente en la capacitación y asistencia técnica, así como en el acceso a financiamiento (microcréditos y subsidios). A pesar de la importante atención e inversión de recursos que se le ha dado a la resolución de este problema, por ejemplo, con la creación del Fondo Nacional al Emprendedor en 2013, actualmente no se tienen estudios que permitan probar su efectividad e impacto en la mejora de la rentabilidad, la creación de empleos o la supervivencia de estos negocios (CONEVAL, 2013) y a nivel empírico se detectan fallas en el diseño y ejecución de dichos programas, comparando con la evidencia que integran estudios de sistematización y metaanálisis de políticas y programas similares en entornos homólogos a nivel internacional.
Haciendo un comparativo del diseño de las políticas públicas de impulso a la competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMes) a nivel internacional se han detectado las siguientes fallas en el diseño de las mismas políticas en México:
- Los programas en México abordan la problemática de una forma limitada. Por un lado, con respecto al desarrollo de capacidades, los programas vigentes inciden únicamente la dimensión técnica de las escasas habilidades de los empresarios sin tener en cuenta que los empresarios necesitan desarrollar también habilidades blandas para lograr impulsar sus negocios, desarrollar sus productos y acceder a los mercados potenciales para sus productos o servicios.
- En cuanto al acceso a capital para la creación, consolidación y crecimiento de las empresas, este reto se aborda únicamente desde la perspectiva de acceso al capital de trabajo y se deja de lado una causa raíz, que es la mera exclusión financiera. Por otro lado, no se impacta sobre las bajas capacidades que tienen los micro, pequeños y medianos empresarios para manejar las finanzas y los factores estructurales que no les permiten acceder a capital a un costo competitivo que les permita crecer.
- Un aspecto fundamental que las políticas públicas orientadas al desarrollo de la competividad de las MiPyMes mexicanas no han tenido en cuenta y que los programas con evidencia de éxito reconocen, es la perspectiva del ecosistema y el contexto macro. Varios estudios sobre los factores que contribuyen a la baja competividad de los negocios en México confirman que los empresarios tienen importantes limitaciones para acceder a los mercados. Esto se debe, por un lado, a la baja alineación de sus productos y servicios a las necesidades de los mercados, incluidos el bajo nivel de innovación o valor agregado que proponen. Por otro lado, la baja capacidad de producción y a los altos costos que esto supone, hacen menos competitivos a los pequeños y medianos frente a los grandes productores. A esta situaciones se añade el hecho de que las políticas y programas no se enfocan en el entrenamiento y fortalecimiento de los empresarios con el fin de empoderarlos para hacer frente a las demandas actuales y futuras tendencias del mercado.
- Adicionalmente, las políticas públicas actuales abordan la problemática con enfoque en trabajo aislado, lo cual limita las posibilidades de los micro, pequeños y medianos empresarios de competir contra los grandes que les sobrepasan en capacidad de producción, margen de negociación y capacidad de financiar a sus clientes. En este sentido, las políticas que promueven el desarrollo de “clusters” o cadenas productivas tienen mejores resultados individuales y colectivos.
COMUNIDAD COLMENA
En este contexto y ante el reconocimiento de la complejidad de la problemática que enfrentan las unidades económicas de micro, pequeña y mediana escala en nuestro país, en 2015 surge la empresa social Comunidad Colmena, también denominada Red de Emprendedores Sociales1. Colmena busca impulsar la rentabilidad de estas unidades económicas por medio del desarrollo de sus productos o servicios y la vinculación con nuevas oportunidades de negocio rentables con una perspectiva de economía solidaria.
El perfil empresarial de los emprendedores sociales con los que se alía Colmena incluye aquellos autoempleados, microempresarios2 y organizaciones de sociedad civil que ya cuentan productos y servicios únicos y con alto potencial para vincularse a cadenas de valor y mercados más competitivos. Desde el punto de vista personal y humano, los empresarios asociados a Colmena tienen factores de vulnerabilidad, tales como el bajo ingreso o acceso a capital, escasas redes de apoyo y vínculos con los sectores productivos, o inclusive algunos se encuentran geográficamente alejados de los mercados más competitivos lo cual estructuralmente les excluye de comercializar sus productos o servicios.
Foto Adriana Jácome. Rosy lista para iniciar servicio en el jardín de una empresa.
Frente a esta situación, Colmena ha identificado y desarrollado tres tipos de nichos de mercado:
1. Las empresas que buscan la responsabilidad social y que dentro de sus prácticas buscan incluir a pequeños productores, contribuir al bienestar y desarrollo de sus colaboradores, así como al de la comunidad que les rodea en todos sus ámbitos.
2. Las empresas de tecnología y empresas sociales cuyo propósito y misión radica en la importancia de desarrollar entornos laborales sanos y un bienestar integral para sus colaboradores.
Estos primeros dos mercados son del tipo Business to Business (B2B).
3. En lo que se refiere al mercado Business to Customer (B2C), Colmena apela al mercado de Lifestyles of Health and Sustentability (LOHAS). Este mercado busca, entre otras cosas, la salud integral y bienestar no sólo personal, sino de la sociedad en su conjunto y está dispuesto a asumir el precio real de los productos valorando el trabajo de las personas y de los recursos naturales que se utilizan en su ciclo de vida (producción, distribución y disposición final).
COLMENA RELAX: UNA INNOVACIÓN CON IMPACTO SOCIAL
Una de las líneas de negocio que en sus primeros años de operación ha desarrollado Comunidad Colmena, es la llamada Colmena Relax. A través de esta línea se comercializan servicios de masajes con componentes terapéuticos adaptados al contexto empresarial, principalmente en el sector de las empresas que otorgan diferentes tipos de incentivos para su personal y que están preocupados por su bienestar integral.
La linea de negocio social Colmena Relax inició con el encuentro con Rosy, Fernando, Óscar y Joel, todos ellos microempresarios masajistas altamente capacitados en diferentes técnicas de masaje y cuya característica, a diferencia de otros es que cuentan con un alto grado de sensibilidad ya que ellos tienen discapacidad visual. Al conocer a esta comunidad de majistas terapéuticos, Colmena encontró un vínculo muy virtuoso. Por un lado, la necesidad de las empresas de brindar incentivos innovadores para su personal y contribuir a su bienestar integral, y por otro lado el talento, potencial y ganas de crecer que tienen los masajistas con discapacidad visual.
Foto Magdalena Rodríguez. Listos para prestar servicios en empresa.
Así, Colmena Relax provee de servicios de masaje a las empresas, utilizando diferentes técnicas de terapia y relajación de corta duración (masajes tipo shiatsu de 15 minutos). Estos servicios buscan generar una sensación de bienestar físico en los colaboradores de las empresas y, sobre todo, contribuir al mejor manejo de estrés laboral al que se encuentran expuestos.
Cabe mencionar que Colmena detectó algunos retos culturales tanto con los masajistas, como con algunas empresas. Por un lado, con los maso terapeutas se detectó la necesidad de acompañarlos para el desarrollo de criterios de calidad exigidos por el perfil de los nuevos clientes. Este perfil de cliente tiene altas expectativas y exigencias respecto a la experiencia que rodea al servicio, imagen y presentación de quien lo presta e incluso, estandarización en la producción del servicio en sí, como es la duración para cumplir con el programa establecido, el uso de insumos de mayor calidad, etc. Por ello, en un período de seis meses aproximadamente, Colmena trabajó con la comunidad de masajistas con discapacidad visual para adaptar su servicio al contexto empresarial ya que, antes de su participación con Colmena, ellos proporcionaban sus servicios únicamente en espacios adaptados de sus casas o comunidades, y su clientela eran, principalmente amigos y conocidos. Las mejoras a la experiencia del usuario se debieron principalmente a fomentar el uso de esencias aromáticas y de una vestimenta adecuada y la mejora de la presentación personal del propio masajista.
Por el lado de las empresas, uno de los retos a los que se enfrentó Colmena fue convencerlas de entregar incentivos laborales disruptivos en su industria. Habitualmente, los incentivos ofrecidos por las empresas a su personal eran en la forma de productos o vales de servicios tradicionales (por ejemplo, electrodomésticos, tarjetas para consumo en cafeterías, boletos para funciones de cine o espectáculos). También se tuvo el reto de trabajar con las empresas para permitir que su personal pudiera acceder al incentivo del masaje en sí mismo, haciendo una pausa en sus labores productivas. Frente a ello, Colmena trabajó con los masajistas para adaptar el tiempo de sus servicios ante las condiciones planteadas por las empresas, cuidando que se mantuvieran los beneficios del masaje. Por ejemplo, en las empresas de telemarketing, los masajistas hicieron algunas modificaciones en el masaje shiatsu para que pudiera llevarse a cabo en propias estaciones de trabajo del personal.
A lo largo de dos años de operación de Colmena, se ha generado un acervo de lecciones aprendidas que han permitido hacer mejoras continuas en los servicios ofrecidos para que los clientes tengan una mejor experiencia del servicio y que éste supere los estándares esperados en el mercado. También, se han mejorado los sistemas de programación y promoción de los servicios en los mercados potenciales, con los que también se tiene una mejor comprensión de sus necesidades para con ello, hacer las adecuaciones necesarias para entregar el servicio.
A través del trabajo de Colmena Relax, los masajistas acceden a otros mercados, incrementan su cartera de clientes, promueven sus servicios e incrementan sus fuentes de ingresos. Adicionalmente, las empresas contribuyen a mejorar el bienestar de su personal y ejecutan lineamientos de responsabilidad social empresarial, incluyendo la promoción de una cultura de inclusión laboral y social de las personas con discapacidad. Por su parte, Colmena cumple con su misión de conectar a los emprendedores sociales con oportunidades de comercio justo y sostenible basados en los principios de la economía solidaria.
PROYECCIONES
Hasta ahora Comunidad Colmena ha desarrollado Colmena Relax y otras líneas de negocio como Colmena Eventos y Colmena Productos, utilizando capital propio. En el corto plazo, con base en las lecciones aprendidas en los últimos años y para incrementar las oportunidades de negocio de la comunidad de masajistas, se impulsará la creación del Centro Terapéutico Colmena, el cual es un punto de venta en donde se ampliará la oferta de servicios a masajes relajantes o terapéuticos de largo duración (entre 30 y 90 minutos) y se brindarán otros servicios de terapia para deportistas y personas que requieren de un tratamiento especializado para superar patologías asociadas al estrés.
IMPACTO SOCIAL
El impacto social que ha tenido Colmena hasta ahora se refleja especialmente en el incremento de los ingresos de los masajistas y de otros emprendedores sociales que colaboran en las demás líneas de servicio de Colmena. Desde otro punto de vista, los masajistas han creado, con su trabajo en Colmena, una pequeña comunidad de apoyo que, si bien ya existía entre ellos, se ha extendido de tal manera que han reforzado su confianza en ellos mismos. En el ámbito empresarial, de forma anecdótica, los usuarios de Colmena Relax reportan no sólo recibir un bienestar inmediato al recibir el servicio de masaje, sino, además, muestran conciencia y sensibilización por el talento de los masajistas, que, sin importar su discapacidad visual, explotan su potencial y se integran a la sociedad de forma funcional y productiva.
Además, Comunidad Colmena está generando un impacto social en la cultura empresarial del país, al contribuir a que los emprendedores sociales aprendan a comprender la lógica de otros mercados a los que no habían podido acceder anteriormente, incrementen su productividad, aprendan a hacer adaptaciones a sus servicios para responder a las necesidades y exigencias del mercado, así como a desarrollar otro tipo de habilidades blandas que son esenciales en el mundo de los negocios. Al mismo tiempo, Comunidad Colmena también está contribuyendo a que a través de las empresas se generen una mayor conciencia de la responsabilidad social, con un énfasis particular en la cultura de la inclusión de las personas con discapacidad, al demostrar que las capacidades y talentos de los emprededores sociales, la productividad y el sector empresarial pueden estar bien articulados para construir una sociedad más próspera para todos.
Referencias
Cintina, I., & Love, I. (2014). The Miracle of Microfinance Revisited: Evidence from Propensity Score Matching (No. 201424).
Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo. “Ficha de Monitoreo 2013 Fondo de Microfinanciamiento a Mujeres Rurales”. www.coneval.org.mx (consultada el 1º de mayo de 2018)
Banerjee, A., Duflo, E., Goldberg, N., Karlan, D., Osei, R., Parienté, W., ... & Udry, C. (2015). A multifaceted program causes lasting progress for the very poor: Evidence from six countries. Science, 348(6236), 1260799.
González, C. R. (2014). Can micro-finance help small farmers in developing countries improve their livelihoods? A Systematic Review.
INEGI (2011). Micro, pequeña, mediana y gran empresa : estratificación de los establecimientos : Censos Económicos 2009 / Instituto Nacional de Estadística y Geografía.-- México : INEGI, c2011.
INEGI (2014). Esperanza de vida de los negocios en México : metodología / Instituto Nacional de Estadística y Geografía.-- México : INEGI, c2014.: internet.contenidos.inegi.org.mx. (consultada el 1º de mayo de 2018)
McKenzie, D., & Woodruff, C. (2013). What are we learning from business training and entrepreneurship evaluations around the developing world?.The World Bank Research Observer, lkt007.
McPherson, M. A. (1996). Growth of micro and small enterprises in southern Africa. Journal of development economics, 48(2), 253-277.
Sobre las autoras:
Elena Valencia es licenciada en Administración y Negocios Internacionales y maestra en Desarrollo Social por la Universidad Panamericana campus Guadalajara. También fue becada por la Comisión Europea, a través del programa Erasmus Mundus para estudiar la maestría en Gestión Estratégica de Proyectos en un programa conjunto en la Universidad Heriot-Watt, el Politecnico di Milano y la Universidad de Ümea (Edimburgo, Escocia; Milan, Italia y Ümea, Suecia) de la que se graduó con mención honorífica. Su experiencia profesional se ha desarrollado en empresas en el desarrollo de productos y operaciones de exportación e importación, aunque en los últimos 8 años ha estado involucrada en temas de desarrollo social. Fue funcionaria pública por cerca de 5 años y ha sido profesora de la asignatura de Gestión Pública y consultora especializada en planeación estratégica de organizaciones en los últimos 3 años.
Magdalena Rodríguez es maestra en Gestión de Desarrollo por la London School of Economics and Political Science (LSE) graduada con mérito académico e Ingeniera Industrial y de Sistemas por el ITESM Campus Guadalajara. Es socia fundadora y actualmente dirige la empresa de consultoría en desarrollo, sustentabilidad y responsabilidad social con las marcas ProSociedad y ACCSE. Su experiencia profesional se centra en el diseño y evaluación de programas y proyectos con impacto social para el fortalecimiento de Organizaciones de la Sociedad Civil, Empresas Sociales y Empresas que buscan la responsabilidad social y sustentabilidad. En 2018 fue invitada por el gobierno de Estados Unidos como representante de México en el Programa de Liderazgo de Visitantes Internacionales para compartir mejores prácticas de Responsabilidad Social Corporativa. Por su investigación en temas de alianzas intersectoriales en 2015 fue acreedora al segundo lugar del Premio a la Investigación sobre Sociedad Civil promovido por el Centro Mexicano para la Filantropía - CEMEFI. Como docente ha colaborado con la Universidad Panamericana, Tec de Monterrey e ITESO, en donde ha impartido materias en temas de Responsabilidad Social Empresarial, Innovación Social, Gestión de Proyectos de cooperación internacional para el desarrollo y economía solidaria.
1 Entendemos empresarios sociales a aquellos que producen bienes y servicios buenos y útiles para la sociedad y el medio ambiente y que en sus procesos de producción respetan criterios éticos, de cooperación, solidaridad y de sostenibilidad.
2 No más de 10 de empleados