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INNOVACIÓN SOCIAL Y AGRICULTURA FAMILIAR. UNA EXPERIENCIA EN PROCESO

Disruptive Innovations
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Presentación

En México se registran casi 5.5 millones de unidades de producción rural calificadas como agricultura de pequeña escala familiar. Son reconocidas como un segmento en donde se pueden encontrar parcelas abandonadas, plantaciones y productores viejos, monocultivos, suelos erosionados, bajísima productividad, excesivo y mal uso de fertilizantes químicos, pérdida de biodiversidad, dependencia de productos foráneos para la alimentación, falta de oportunidades y alternativas de desarrollo, migración y erosión cultural, población expuesta a actividades ilícitas, problemas de salud pública por el consumo de alimentos “chatarra”, falta de tecnologías adecuadas a la condición del pequeño productor y transferencia deficiente de la tecnología disponible. Esta situación se traduce en un entorno donde la pobreza parece inevitable.

Sin embargo, hoy en día se reconoce que esta agricultura familiar puede jugar un importante papel para la generación de alimentos optimizando el trabajo familiar en el medio rural, dinamizando las economías locales y de los territorios y contribuyendo a una mejor gestión del medio ambiente y la biodiversidad. 

Una muestra de ello puede encontrarse en esta experiencia que se ha venido desarrollando en el estado de Chiapas por grupos de productores de diversas localidades de catorce municipios, acompañados por un organismo de la sociedad civil y con el apoyo de unas cuantas instituciones gubernamentales que han unido esfuerzos para su instrumentación. En cinco años de trabajo, el esfuerzo ha empezado a mostrar frutos.

Cómo surge la experiencia2

Este modelo se origina en la práctica de operadores de programas gubernamentales que financiaban emprendimientos productivos, principalmente rurales, que buscaban mejorar su práctica y que descubrieron que para ello era necesaria la cooperación con otros actores institucionales y de la sociedad civil, para incidir en la mejora productiva y el ingreso de los productores que se atendían.

Se intentaron de manera recurrente nuevas o mejores prácticas productivas, intentos de diversificación, asistencia técnica, capacitación o agregación de valor. Pero el punto de quiebre que condujo a esta experiencia surgió desde otro ámbito de la realidad que viven muchos pequeños productores: los problemas organizativos de quienes llevan a cabo emprendimientos productivos colectivos.

Uno de estos intentos fue un diplomado para la formación de los dirigentes de las organizaciones de productores con los que se trabajaba, que eran apoyados por una entidad gubernamental estatal -Banchiapas-3, que tenía como función central ofrecer financiamiento para actividades productivas en dicho Estado.

El Diplomado fue diseñado por el Instituto de Estudios para el Desarrollo Rural Maya, A.C. (Circo Maya)4 con el respaldo académico de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco. Con él se pretendía mejorar las capacidades de los directivos en los diversos aspectos de la producción agropecuaria, de comercialización, financiamiento y medio ambiente, entre otros. El Diplomado contemplaba amplios espacios para la discusión y la reflexión, en los que apareció de manera reiterada la preocupación por lo que denominaban “falta de fidelidad” de sus agremiados. En otras palabras, el término hacía alusión a la época de cosecha en donde parte de sus socios entregaban su producción. o parte de ella, a intermediarios que les ofrecían precios levemente por encima de los fijados por su organización, con el consecuente perjuicio para que la propia organización pudiese funcionar como un proveedor confiable ante los agentes comerciales.

Parte del Diplomado era un ejercicio de contraste con una organización cooperativa del centro del país5, caracterizada por ofrecer a sus socios un conjunto de apoyos y servicios que atendían no solo sus requerimientos de comercialización, sino la producción diversificada que, distribuida a lo largo del año, ofrecía una mayor certeza en los ingresos anuales. Además de disponer de un instrumento financiero propio el socio tenía acceso a una cooperativa de vivienda y otra de salud, lo que se traducía en incentivos importantes para obtener la fidelización de los socios a la organización. Estableciendo una clara diferencia con aquellas cuyo vínculo solo se establecía en la producción y comercialización de un solo producto. Se esperaba que, al percatarse de la diferencia, muchos más se adhirieran. 

También, como parte del diplomado, cada organización participante debía realizar un ejercicio de profundización en el conocimiento de la vida de la familia de sus socios mediante la sistematización del origen de sus ingresos y el destino de estos a lo largo del año. Este ejercicio etnográfico desarrollado y acompañado por el Circo Maya permitió que, al centrarse en la familia, se pudiesen identificar algunas de las razones que explicasen por qué los socios de la organización eran “infieles”. La razón fundamental era la relación desigual de intercambio que tenían con otros agentes de la cadena productiva -los intermediarios-. 

Estos datos aportaron mayores elementos para entender el comportamiento de las personas y facilitó idear posibles soluciones al problema si se lograba corregir esa relación desigual. 

Debido a que la institución Circo Maya apoyaba el proceso la implementación de la alternativa, se pudo entonces adoptar una perspectiva diferente con las nuevas ideas y aprovechar que se disponía de condiciones y recursos para experimentarla.

Otro elemento de gran importancia para este proceso fue la incorporación de Promotores del Autodesarrollo Sustentable de Chiapas (PROASUS), una organización de la sociedad civil constituida originalmente como un despacho que formulaba proyectos para grupos interesados en acceder a recursos gubernamentales, y cuyos integrantes tenían un amplio conocimiento de la realidad del campo chiapaneco. Varios de ellos hablaban las lenguas nativas, lo cual constituyó un activo de gran relevancia para la experiencia.

Su incorporación al Diplomado permitió a todos asimilar el proyecto desde su definición, lo que facilitó que se convirtieran luego en los actores centrales para su instrumentación.

Al Diplomado también acudieron profesionales vinculados a la Comisión Nacional para el para exponer los temas relacionados con los aspectos medioambientales, profesionistas ligados a la Comisión Nacional para el Conocimiento y uso de la Biodiversidad (CONABIO), para exponer temas relacionados con aspectos medioambientales, lo cual aportaba profundidad a la dimensión ambiental del proyecto.

Se había seguido así un camino que junto con el conjunto de alianzas logradas durante el proceso se asemejase, sin proponérselo, al camino hacia una visión sistémica del proyecto en su diseño, constituyéndose así en “partes interesadas”.

La Milpa6 Intercalada con Árboles Frutales (MIAF) como alternativa

La organización que con más vehemencia planteaba el problema de la “infidelidad” de sus socios fue la que propició el inicio de la experimentación para la adopción de un nuevo sistema productivo. 

El hecho de que fuera una organización de productores de café orgánico significaba que tenían experiencia en realizar ciertas prácticas productivas como el manejo del café bajo sombra, que requiere un conocimiento del ecosistema asociado al cafetal, el uso de fertilización orgánica, así como la experiencia en la certificación de dichas prácticas, que sabían que le agregaba valor a su producción al permitirles colocarlo en el denominado “mercado justo”.

Por otra parte, el paisaje en donde generalmente se desarrolla la actividad cafetalera, caracterizado por terrenos con pendiente, y su forma de cultivo les permitía un buen manejo del suelo y evitaba la erosión, a diferencia del cultivo del maíz, hídrica.

Con el conocimiento del comportamiento del ingreso - gasto de las familias, así como de sus prácticas agronómicas-  se pudo tener una perspectiva mucho más amplia de la problemática de la organización. Es decir, se obtuvieron datos cualitativos y cuantitativos sobre los cuales se pudo conceptualizar mejor e idear una organización que conociera la experiencia que se estaba desarrollando en el Estado de Oaxaca denominada Milpa Intercalada con Árboles Frutales (MIAF).

De acuerdo con un documento de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) “El sistema MIAF es un sistema agroforestal de cultivo intercalado, constituido por tres especies, el árbol frutal (epicultivo), el maíz (mesocultivo) y el frijol u otra especie comestible, de preferencia leguminosa (sotocultivo) en intensa interacción agronómica y que tiene como propósitos, la producción de maíz y frijol como elementos estratégicos para la seguridad alimentaria de las familias rurales, incrementar de manera significativa el ingreso neto familiar, incrementar el contenido de materia orgánica, controlar la erosión hídrica del suelo y con ello lograr un uso más eficiente del agua de lluvia. En el corto, mediano y largo plazos.” 7  

Este sistema productivo se había intentado establecer en varias partes del país con poco éxito, muy posiblemente porque se había hecho siguiendo los procedimientos con los que normalmente se instrumentan las acciones gubernamentales, que se diseñan pensando más en función de la dinámica misma de la administración pública que en la de los productores. Luego se iría comprobando que en su instrumentación descansaba una buena parte de “lo exitoso”.

Al avanzar también en el conocimiento de otras posibles “partes interesadas”, sin proponérselo. se estaba conformado una visión sistémica que buscaba aliados para el apoyo financiero y la asistencia técnica.

Si bien ya se había podido identificar una alternativa productiva que parecía responder a las características de la organización para su instrumentación, no existían los apoyos adecuados dentro de los programas gubernamentales existentes para la atención de los productores rurales. Dichos programas estaban concebidos como una forma de apoyar la especialización productiva, mientras que el MIAF estaba concebido como un sistema productivo diversificado. En otras palabras, no puede ser apoyado desde la lógica de un cultivo aislado sino con base en lo que se conoce como “paquete tecnológico” que define fechas de siembra, variedades e híbridos, fertilización, control de plagas y enfermedades, y rendimientos de un producto agrícola determinado como condición para su apoyo, entre otras condiciones. 

Así, con las “partes interesadas” más relevantes, se hizo un ejercicio de articulación de los intereses parciales de los agentes identificados, procurando que, en esa conjunción de esfuerzos, cada uno de ellos pudiese resolver satisfactoriamente sus objetivos particulares derivados de la organización por silos de la administración pública.

Uno de estos agentes es el Colegio de Posgraduados (COLPOS), institución en donde se había diseñado el modelo MIAF, para quien resultaba muy atractivo que su diseño pudiese ser probado nuevamente con un apoyo técnico de la más alta calidad. Dicha iteración ha dado como resultado que el modelo evolucione incorporando una mayor diversificación productiva, y convirtiéndose en un prototipo. Es claro que uno de sus principales objetivos como institución, es seguir acompañando y aportando su conocimiento para su desarrollo. 

Otro actor de gran relevancia ha sido la CONABIO, que ha facilitado la incorporación de manera explícita de un mayor compromiso con los aspectos medioambientales y la biodiversidad en la propuesta. Algunos de los proyectos que desarrolla esta institución alimentan conceptual y técnicamente la experiencia y, si como se prevé, la práctica de esta agricultura climáticamente inteligente continúa, no hay duda de que la CONABIO seguirá vinculada a la experiencia. 

Otras partes interesadas, pero que paradójicamente han sido intermitentes, han sido las entidades gubernamentales que han aportado recursos financieros en diferentes etapas del proyecto: en un principio Banchiapas -que ha desaparecido del panorama administrativo del Estado de Chiapas-, quién financió el arranque de la experiencia, posteriormente el Instituto Nacional de la Economía Social (INAES), que al tener suscrito un convenio con la CONABIO destinó recursos para la etapa de mayor desarrollo pero que ha suspendido también sus apoyos, y algunas aportaciones marginales de la SAGARPA y del Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (PRONAFIM), que en algún momento apoyaron los proyectos otorgados por el INAES. 

Esta intermitencia del apoyo financiero es una muestra de que no se ha podido posicionar en el interés de estas instituciones para hacer ejercicios exploratorios como este modelo supone. Cabe destacar que tanto el COLPOS como la CONABIO no aportan recursos para el financiamiento de la experiencia.

De ese arreglo institucional el modelo original incorporó de manera explícita un mayor compromiso con la sostenibilidad ambiental y la biodiversidad y, a partir de entonces, el modelo se denominó MIAF – Diversificado (MIAF-D).

Es importante destacar que esta dificultad de lograr una articulación institucional cuando se trata de abordar problemáticas complejas se refleja en la incapacidad de la administración pública federal para encontrar alternativas productivas sostenibles que rompan con transmisión intergeneracional de la pobreza como un modo de vida. Sus intentos de contribución desde programas de fomento productivo no han sido exitosos para traducirse en una verdadera política social, o en el mejor de los casos, se han hecho sin convicción con los consecuentes malos resultados. 

Así, por caminos absolutamente heterodoxos -como parece ser la ruta de la innovación social, han ido surgiendo un conjunto de condiciones que sentaron las bases para la realización de este sistema productivo alternativo.  

Resultados concretos del MIAF-D

La experiencia comienza en 2011 y, a 2015, se han establecido 405 hectáreas con este sistema en catorce municipios de Chiapas, de las cuales el 73% se encuentran dentro de las áreas del Corredor Biológico Mesoamericano - México8

A pesar de contar con información limitada, se encontró que sólo con los ingresos económicos de la venta una hectárea de aguacate se amortiza la inversión en tres años9. Adicionalmente, se generan ingresos de otros cultivos que aún no se han cuantificado. 

El sistema ha permitido a los productores obtener ingresos en diferentes épocas del año, tal como lo contempla el diseño original. Por ejemplo, un grupo de la localidad de Ojo de Agua, Municipio de Las Margaritas, pasó de generar solamente ingresos por la venta de maíz, a una oferta diversificada con frijol, plátano, guineo, caña, tomate, chile, papaya, hoja de plátano, cebollín, entre otros productos. 

En el caso particular de la producción de maíz, también en la comunidad Ojo de Agua, se han obtenido incrementos del 66.7% en la productividad. Esto se debe a las innovaciones productivas como la densidad de siembra, con lo que, ahora, el 30% de la producción de maíz es para el autoconsumo y el 70% para el mercado, mientras que para el frijol el 35% es para el autoconsumo y el 65% para el mercado local.  

Se ha encontrado que el MIAF–D requiere un 50% más de mano de obra. Esto supone la participación de toda la familia y, en algunas épocas del año, la contratación de mano de obra adicional, lo que contribuye a evitar la migración y la desintegración familiar. 

 Otro aspecto importante del modelo y fundamental para la economía campesina, es que se genera una mayor diversidad de alimentos que mejoran la calidad de vida de las familias y contribuye a la incorporación de especies nativas en las parcelas. 

En términos de sostenibilidad ambiental, de acuerdo con algunas estimaciones preliminares, el MIAF-D tiene referencias positivas en cuanto a la mitigación de los efectos del calentamiento global por su capacidad de capturar y secuestrar carbono en la misma magnitud que la de un bosque, y contribuir a un buen manejo del suelo, fundamental para la producción de alimentos en territorios de laderas. Esto se debe a que el MIAF-D tiene la capacidad de retener suelo dentro de la tasa permisible de pérdida de suelo respecto al sistema de milpa tradicional. 

Estos atributos están presentes en lo que la literatura actual identifica como agricultura climáticamente inteligente, que de acuerdo con la FAO “…persigue tres objetivos principales: el aumento sostenible de la productividad y los ingresos agrícolas, la adaptación y la creación de resiliencia ante el cambio climático y la reducción y/o absorción de gases de efecto invernadero, en la medida de lo posible.”10 

Actualmente, se ha hecho evidente en México las limitaciones de un modelo de atención a la población rural de menores ingresos basado en transferencias condicionadas. Por esta razón, se ha empezado a mirar nuevamente hacia el desarrollo de capacidades de este sector de la población para desarrollar emprendimientos productivos sostenibles. Es precisamente en este punto que esta iniciativa encuentra un espacio y puede competir con algunas iniciativas que, con apoyo de organismos nacionales e internacionales, se han empezado a experimentar11 aunque por el momento no parezcan ser alternativas viables. 

Lo anterior hace evidente la necesidad de acreditar de mejor manera un modelo de intervención diferente. Para ello, parece necesario destacar el trabajo de promoción y construcción que ha desarrollado PROASUS, el agente catalizador del proyecto, y cuyo trabajo se puede resumir en los siguientes tópicos: 

1. Capital relacional: Para acercarse a las comunidades a través de agentes de desarrollo o líderes comunitarios e identificar productores interesados en el autodesarrollo sustentable y sostenible.12

2. Promoción:  Realizada mediante un ejercicio sistemático de visitas informales con un enfoque de convivencia.

3. Identificación de recursos: Para conocer la base de activos disponibles para los productores en el proyecto. 

4. Priorización: Identificando y priorizando con los productores las ideas de proyectos en función de la obtención de un ingreso remunerado e involucrando a los integrantes de la familia (“trabajo desde la cocina”).

5. Intercambio de experiencias: Como un proceso de acompañamiento para que conozcan otras experiencias exitosas, relacionadas con la actividad de su interés, donde:

a. Se intercambian saberes en su lengua y entre pares. 

b. Se reconoce el(los) ciclo(s) productivo(s).

c. Se conocen y aprecian los insumos requeridos.

d. Se anticipan los problemas del ciclo productivo.

e. Se identifican canales de comercialización. 

f. Se revisa la rentabilidad.

6. Formalización de las relaciones de trabajo: Los productores aceptan establecer un compromiso de confianza-trabajo con PROASUS.

7. Concepción del Proyecto: PROASUS elabora con los productores el proyecto para su gestión.

8. Gestión: Las relaciones con actores claves de las instituciones públicas se construyen a base de invitaciones a recorridos para que conozcan los resultados obtenidos con los productores donde ellos conversan, preguntan y conviven. 

9. Ejecución y puesta en marcha del proyecto: Es un proceso conjunto entre la agencia y el grupo de trabajo para garantizar:

a. La adecuada aplicación de los recursos

b. La obtención de los insumos de calidad y al menor precio posible. 

c. Que la puesta en marcha del proyecto avance de acuerdo con las capacidades del grupo. 

10. Capacitación: Formación de capacidades a través de profesionales calificados, bajo el principio de aprender haciendo y mediante el intercambio de experiencias con otros grupos. 

11. Seguimiento y acompañamiento: Un trabajo cercano de seguimiento y acompañamiento para: 

a. Dar continuidad al proceso del proyecto. 

b. Revisar con el grupo de trabajo la posibilidad de nuevas gestiones con propuestas integradoras a la unidad de producción.

12. Comercialización: Identificando mercados para la producción y desarrollo de mecanismos de comercialización y prestando apoyo para que fluya la información del producto entre el productor y el comprador.13

Estos son aspectos que habrán de trabajarse con el fin de dar forma a un modelo de intervención con posibilidades de generalización. 

Se debe enfatizar en la fortaleza que el acompañamiento técnico le otorga a la experiencia para compensar la debilidad de la iniciativa de los productores ante las instancias burocráticas, por una parte, y por otra la debilidad instrumental del quehacer gubernamental. 

Esto último es el “talón de Aquiles” de los programas gubernamentales que apoyan iniciativas productivas y que carecen de apoyos adecuados para la dotación de capacidades mediante un acompañamiento técnico sostenido y de calidad. 

Porqué es una innovación social

Un ejercicio de sistematización de experiencias auspiciado por el BID, el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), y FONTAGRO, con el apoyo del Fondo para el Medio Ambiente Mundial14, ha reconocido experiencias en América Latina que permiten enfrentar con éxito el cambio climático y mejorar las condiciones de vida de familias campesinas y destaca como elementos centrales de las experiencias exitosas: la participación, la construcción de capacidades y liderazgo, las tecnologías y el conocimiento, la prestación de asistencia técnica, el papel de la mujer15, las cadenas de valor y mercado y la perseverancia. Aspectos que sin duda están presentes en la experiencia del MIAF-D. 

En la perspectiva del pensamiento de diseño, seguramente podríamos decir con Adrian Smith en el blog de Steps Centre16, que el MIAF - D se encuentra en una etapa de prototipo, en donde “…las alternativas sostenibles crean espacios donde se ignoran las reglas, normas y rutinas habituales (es decir, instituciones) y se prueban diferentes enfoques” y que “Aunque típicamente de pequeña escala, a veces efímeras y generalmente aisladas, estas actividades podrían señalar nuevas normas y rutinas para el desarrollo, o incluso nuevas instituciones”17. (Smith, A. 2018)

Además, en el proceso que hemos reseñado es posible encontrar otros rasgos como se expone en el Atlas de la Innovación Social18 que define la innovación social como “…una nueva combinación de prácticas sociales en ciertas áreas de acción o contextos sociales… Lo que distingue a las innovaciones sociales de otras manifestaciones del cambio social es que son impulsadas por ciertos actores de manera deliberada y dirigida con el objetivo de satisfacer o satisfacer mejor las necesidades y los problemas de lo que es posible sobre la base de las prácticas establecidas”. 

Podemos afirmar que la construcción de este esfuerzo se deriva de la conciencia de que existe una brecha entre lo que hay y lo que debería haber, entre lo que las personas necesitan y lo que les ofrecen los gobiernos, las empresas privadas y las ONG, una brecha que se ensancha constantemente con la aparición de nuevos tecnologías y nuevos conocimientos científicos. (Mulgan, et. al. 2007) 

Este modelo se ha venido realizando teniendo en cuenta las tres dimensiones clave de las innovaciones sociales: 1) Generalmente son nuevas combinaciones o híbridos de elementos existentes, en lugar de ser completamente nuevos en sí mismos como esta experiencia lo acredita; 2) Su puesta en práctica ha implicado traspasar los límites organizacionales, sectoriales o disciplinarios  pues de habernos apegado a las normas vigentes no hubiésemos podido lograr los resultados señalados; y, 3) se han tenido que promover nuevas e importantes relaciones sociales entre individuos y grupos previamente separados, lo que ha aportado la riqueza y la novedad de la iniciativa. (Mulgan, et. al. 2007) 

Un financiamiento proporcionado por la Fundación Kellogg para desarrollar una nueva etapa de la experiencia por un año ha dado pie a un ejercicio ordenado de sistematización de sus resultados, que se estima permitirá que el modelo pueda ser presentado ante una nueva administración federal que iniciará su gestión a finales de 2018. Es decir, esta experiencia puede aportar elementos que pueden eventualmente convertirse en instrumentos y acciones de política pública, pero también en nuevas formas de cooperación y organización que hoy no encuentran las respuestas adecuadas utilizando las herramientas convencionales. Se pretende que, como lo leí en alguna parte recientemente y no he podido recuperar la cita, podamos “…pasar de un enfoque basado en la fe a un enfoque basado en la evidencia”19.

REFERENCIAS

1 Director General de Consultores Especializados y Soluciones Integrales (CESOI, S.C.)

2 Para la redacción de este texto ha sido muy importante el artículo de Thomas Both publicado recientemente en Stanford Social Innovation Review (ssir.org/articles/), pues permitió pensar la experiencia en la perspectiva del pensamiento de diseño y el enfoque de sistemas

3 Banchiapas, formó parte de la estructura administrativa del Gobierno del Estado de Chiapas entre 2007 y 2013

4 Una organización de la sociedad civil con amplia experiencia en la sistematización y análisis de los comportamientos de los pequeños productores rurales

5 La Unión de Cooperativas Tosepan es una organización de más de treinta mil pequeños productores mayoritariamente indígenas de la Sierra Nororiental de Puebla

6 “…hacer milpa es aprovechar la diversidad natural mediante una pluralidad articulada de estrategias productivas, unas de autoconsumo otras comerciales, que incluyen tanto las semillas nativas como las mejoradas, que recurre tanto al monocultivo como a los policultivos y emplea las tecnologías de vanguardia, pero también los saberes ancestrales” 

7 Un mayor detalle técnico se puede encontrar en: www.colpos.mx (Consultado el 14/12/2016)

8 Los corredores son áreas, generalmente alargadas, que conectan dos o más regiones. Pueden ser franjas estrechas de vegetación, bosques ribereños, túneles por debajo de carreteras, plantaciones, vegetación remanente o grandes extensiones de bosques naturales. El requisito indispensable es que mantengan la conectividad entre los extremos para evitar el aislamiento de las poblaciones.

9 Una hectárea de MIAF-D con aguacate en la comunidad de Icalumtic, Municipio de Chamula.

10 http://www.fao.org/climate-smart-agriculture/es/

11 El caso más desarrollado es el denominado Territorios Productivos para atender a la población apoyada con el programa Prospera, apoyado y acompañado técnicamente desde RIMISP

12 Un elemento central lo constituye el hecho de que PROASUS tiene en su equipo hablantes de las lenguas que se utilizan en la región

13 Es importante destacar que, ante la menor capacidad de las instituciones gubernamentales para hacer un trabajo de fomento, se ha propiciado una gran cantidad de “gestores” de apoyos gubernamentales, que medran con las necesidades del productor pobre y que evidentemente contrastan con la práctica que desarrolla este organismo de la sociedad civil

14 Innovaciones de Impacto, Concurso de casos exitosos 2015. Lecciones sobre adaptación al cambio climático de la agricultura familiar en América Latina, BID, 2016

15 https://www.youtube.com/watch?v=abOcm0rq36Y&t=380s  

16 El Centro ESRC STEPS (Caminos sociales, tecnológicos y medioambientales para la sostenibilidad), está alojado en el Reino Unido por el Instituto de Estudios para el Desarrollo y la Unidad de Investigación de Política Científica (SPRU) en la Universidad de Sussex. https://steps-centre.org/about/ 

17 Smith, A. Forking the SDGS: how prototypes could transform the new global goals. Post en: steps-centre.org/blog/

18 Howaldt, J., Kaletka, C., Schröder, A. & Zirngiebl, M. (2018). Atlas of Social Innovation – New Practices for a Better Future. Sozialforschungsstelle, TU Dortmund University: Dortmund.

19 A este esfuerzo se han sumado ahora otros actores: dos instituciones académicas, la Universidad Autónoma de Chiapas y la Universidad Iberoamericana

 

BIBLIOGRAFÍA

Bartra, A., Cobo, R., Meza, M., Paz Paredes, L., Quintana, V., Rudiño, L. (2014). Haciendo Milpa. Diversificar y especializar: estrategias de organizaciones campesinas. Instituto de Estudios para el Desarrollo rural maya, A.C., Editorial Itaca. 

Both, Thomas (2018). Human-Centered, Systems-Minded Design. En: ssir.org/articles/

Howaldt, J., Kaletka, C., Schröder, A. & Zirngiebl, M. (2018). Atlas of Social Innovation – New Practices for a Better Future. Sozialforschungsstelle, TU Dortmund University: Dortmund.

Howaldt, J., Schröder, A., Butzin, A., Rehfeld, D., (Editors). (2017). Towards a General Theory and Typology of Social Innovation. Technische Universität Dortmund. 

Mulgan, G., Tucker, S., Ali, R., Sanders, B. (2007). Social Innovation: what it is, why it matters and how it can be accelerated. Skoll centre for social entrepreneurship. Oxford Said Business School.

Murray, R., Caulier-Grice, J., Mulgan, G. (2010). “The Open Book of Social Innovation”.  The Young Foundation and NESTA. 

Reynolds, S., Gabriel, M., Heales, C., (2010). (2010). Social innovation policy in Europe: where next? The Young Foundation.

Smith, A. Forking the SDGS: how prototypes could transform the new global goals. Post en: steps-centre.org